Et si le vrai frein à votre performance n’était pas un manque de compétences… mais un manque de recul ?
Diriger, c'est porter. Porter une stratégie, une équipe, des résultats, parfois seul·e face à des décisions qui n'attendent pas.
Après plus de 20 ans à accompagner des cadres, des managers et des dirigeants dans leur parcours professionnel, deux convictions s'imposent :
- ce n'est pas le manque de compétences qui freine les dirigeants, c'est le manque de recul !
- Le coaching de dirigeant n'est pas un luxe réservé aux grands groupes. C'est un espace de respiration et de clarté, pensé pour celles et ceux qui n'ont justement personne à qui poser leurs vraies questions.
Quelques illustrations de situations
Quelques illustrations de situations professionnelles travaillées dans le cadres d’un coaching professionnel à Cholet :
Le manager qui s'épuise à porter seul
C'est sans doute la situation la plus fréquente. Un manager performant, identifié comme un talent, qui prend de plus en plus de responsabilités… et qui finit par s'oublier. Il dort mal, doute de ses décisions, n'arrive plus à déléguer parce qu'il a l'impression que «ça irait plus vite s'il le faisait lui-même».
Quand on n'arrive plus à décrocher, même le week-end, c'est que la charge mentale a dépassé la charge réelle.
Le dirigeant transformé par un accompagnement sur la durée
Le coaching ne sert pas qu'à éteindre un incendie. Il sert aussi à accompagner une trajectoire. J'ai suivi une dirigeante d'entreprise familiale, en pleine réflexion sur la transmission de sa structure. Le sujet n'était pas technique — elle savait très bien gérer son entreprise, il était humain : comment lâcher prise sans perdre son identité, comment préparer son successeur sans lui dicter sa façon de faire…. ou encore identifier un autre chemin …pas pensé initialement car cette dirigeante restaient dans son cadre de pensées « habituelle ».
La complexité du dirigeant associé avec des membres de sa famille
Diriger avec un frère, une sœur, un parent ou un conjoint ajoute une couche de complexité que peu de formations préparent à gérer. Les rôles professionnels et les liens familiaux s’entremêlent : une décision stratégique peut raviver une rivalité de fratrie vieille de longues dates, un désaccord sur un investissement peut se rejouer comme une vieille querelle à la table de Noël. Il est essentiel de distinguer ce qui relève de l’entreprise et ce qui relève de l’histoire familiale, tout le monde le sait en théorie ! Mais dans la pratique, nos réflexes, notre fonctionnement, notre histoire nous jouent des tours ! Le travail consiste alors à redéfinir des rôles clairs, à poser un cadre de décision qui tienne même quand l’émotion familiale s’invite, et à redonner à chacun la légitimité d’exprimer un désaccord professionnel sans que cela ne devienne un conflit personnel.
La réussite d’une entreprise familiale ne dépend pas seulement de la justesse des décisions, mais de la capacité des associés à faire vivre, côte à côte, leur lien professionnel et leur lien familial sans que l’un n’écrase l’autre.
Et ces femmes dirigeantes qui réussissent
Autre situation, tout aussi fréquente : des femmes dirigeantes qui, sur le papier, ont tout réussi. Elles ont gravi les échelons, dirigent une équipe ou une structure, et inspirent le respect. Pourtant, passé la cinquantaine, beaucoup confient ne plus prendre le même plaisir dans leur vie personnelle : « je ne fais même plus les choses que j’aimais bien faire avant… je ne suis pas motivée ». Derrière cette fatigue, on retrouve souvent le même schéma : des années passées à prouver leur légitimité, à en faire plus pour être reconnues, au prix d’un déséquilibre durable entre vie professionnelle et vie personnelle. Le travail de coaching consiste alors à les aider à se reconnecter à ce qui leur fait envie, en dehors de la performance, et à réapprendre à se donner cette permission sans culpabilité pour redonner élan et équilibre entre leurs vies professionnelles ET personnelles.
Le cadre dirigeant qui prend le relais d’un fondateur reconnu
Un autre exemple, fréquent chez les dirigeants qui arrivent de l’extérieur : un cadre brillant, recruté pour reprendre la direction d’un site industriel après le départ de son fondateur historique. Sur le papier, tout est en place : l’expérience, les diplômes, la légitimité hiérarchique. Mais sur le terrain, les équipes comparent en permanence, parfois sans le dire, le nouveau dirigeant à celui qui l’a précédé. Lui-même se met une pression énorme pour "prouver" qu’il est à la hauteur, ce qui le pousse à sur-contrôler, à vouloir tout valider, au risque d’épuiser son équipe de direction et de freiner les initiatives.
Le travail en coaching consiste à apprendre à incarner sa propre autorité, sans chercher à "remplacer" son prédécesseur ni à le renier pour retrouver une posture plus sereine, déléguer de vrais sujets, et non plus seulement des tâches. La solution n’est pas de développer de nouvelles compétences managériales : c’était d’accepter et assumer le fait de diriger à sa manière, et non à celle d’un autre.
Les signes qui indiquent qu'un accompagnement pourrait vous aider
Pas besoin d'attendre le burn-out pour consulter. Voici les signaux de burn-out que je retrouve le plus souvent chez les dirigeants et managers que j'accompagne :
- Vous prenez des décisions seul·e, sans personne pour les challenger sereinement.
- Vous sentez une tension récurrente avec un collaborateur ou un membre de votre comité de direction, sans savoir comment la désamorcer.
- Vous avez l'impression de répéter les mêmes erreurs relationnelles d'une équipe à l'autre.
- Votre énergie a baissé, mais vos responsabilités, elles, ont augmenté.
- Vous venez d'être promu·e ou de reprendre une structure, et le costume ne vous va pas encore tout à fait.
- Vous ne vous sentez pas entendu, pas compris dans vos propositions et vous perdez confiance en vous.
Aucun de ces signes n'est un échec. Ce sont des indicateurs très normaux d'une fonction qui sollicite énormément, et qui mérite, justement pour cela, un espace dédié.
Ce que l’on observe concrètement après un accompagnement
- Une diminution du sentiment d’isolement décisionnel, et donc de la charge mentale associée.
- Des décisions prises plus vite, parce qu’elles ont été clarifiées en amont au lieu d’être ruminées seul·e.
- Une délégation réelle qui s’installe : moins de validations systématiques, plus de sujets confiés à l’équipe.
- Des relations professionnelles moins tendues, notamment avec les profils ou situations qui généraient des conflits répétés.
- Une posture plus stable face aux imprévus, car le dirigeant comprend mieux ses propres réactions au stress.
Ces évolutions ne se mesurent pas avec un tableau de bord, mais elles se voient : dans la manière de mener une réunion difficile, dans le regard que l’équipe porte sur son dirigeant ou sa dirigeante, dans la santé du dirigeant(e).
Démystifier le coaching de dirigeant : ce que ce n'est pas…
Beaucoup de dirigeants hésitent encore, par méconnaissance du format. Quelques clarifications utiles :
Ce n'est pas de la thérapie. Le coaching professionnel part du présent et de l'objectif professionnel, pas du passé. On travaille la posture, les comportements, les décisions à venir, pas l'histoire personnelle.
Mais ce n'est pas une raison pour rester en surface. Pour qu'un dirigeant change durablement de comportement, encore faut-il comprendre pourquoi il réagit comme il réagit : quels mécanismes psychiques se déclenchent face au stress, à la confrontation, à la prise de décision.
C'est précisément pour affiner cette compréhension que j'ai engagé une licence de psychologie, en complément de ma certification de coach obtenue en 2012. S'appuyer sur les apports des neurosciences et de la psychologie permet d'aider le dirigeant à prendre conscience de ses propres automatismes, pour ensuite agir, consciemment, autrement.
Concrètement, cela se traduit par des outils simples, jamais plaqués artificiellement sur la séance : repérer le moment précis où le stress fait basculer une personne en mode « réaction » plutôt qu’en mode « décision », identifier les croyances qui poussent à tout contrôler ou à fuir le conflit, ou encore travailler sur la respiration et le langage corporel avant un entretien difficile pour rester en pleine possession de ses moyens. Le coaching de dirigeant reste centré sur l'action et la posture professionnelle ; mais cette action est d'autant plus efficace et durable qu'elle s'appuie sur une vraie compréhension de ce qui se joue, en amont, dans la tête de celui ou celle qui décide.
Ce n'est pas un aveu de faiblesse. À l'inverse, les dirigeants qui font appel à un coach sont souvent les plus exigeants envers eux-mêmes : ils savent qu'un regard extérieur, formé et confidentiel, permet d'aller plus vite et plus juste qu'en réfléchissant seul dans son bureau.
Ce n'est pas standardisé. Chaque accompagnement est construit sur mesure. Mon parcours : un DESS en gestion des ressources humaines, quatre ans en tant que DRH, une formation certifiée en Communication Non Violente, en Ennéagramme, et une certification de coach professionnel auprès de l'IFH de Sainte-Luce et depuis 2024, ma licence de Psychologie en cours, me permet d'adapter les outils à la personne, pas l'inverse !
Ce n'est pas réservé aux grandes entreprises. Collectivités, PME industrielles, structures associatives ou de formation : la fonction managériale pose les mêmes défis, quelle que soit la taille de la structure. C'est d'ailleurs la diversité de mes clients; entreprises industrielles, organismes de formation, collectivités territoriales; qui nourrit la richesse de mon approche.
3 questions que l’on me pose souvent :
Il n’y a pas de durée standard. Certains accompagnements répondent à une problématique précise et se déroulent sur quelques séances (en moyenne 6 séances) ; d’autres accompagnent une trajectoire plus longue — une prise de poste, une transmission d’entreprise — sur plusieurs mois. La durée se définit ensemble, dès le premier échange, en fonction de l’objectif.
Non, et ce n’est pas son rôle. Le coaching pro se concentre sur la posture professionnelle, les décisions et les comportements présents, pas sur un travail thérapeutique. Si un sujet relève davantage d’un accompagnement psychologique, alors nous l’orientons vers le professionnel adapté.
Il n’y a pas de « bon moment » absolu : la plupart des dirigeants que j’accompagne hésitent avant de franchir le pas, puis se demandent pourquoi ils ont attendu si longtemps. Le simple fait de se poser la question, et de sentir qu’un sujet vous pèse seul·e, est en général un signal suffisant pour démarrer un premier échange, sans engagement.
Un accompagnement, pas une formule magique
Depuis la création de mon cabinet à Cholet en 2013, j'accompagne des managers et des dirigeants qui veulent simplement mieux exercer leur fonction; avec plus de clarté, moins d'épuisement, et une posture qui leur ressemble vraiment.
Si vous vous reconnaissez dans une de ces situations, parlons-en. Le premier échange est l'occasion de clarifier votre besoin, sans engagement.
Sylvie Gaboreau
Fondatrice d'Andaré Conseil
