Manager comme un parent : accompagner ses collaborateurs sans faire à leur place

Et si certaines compétences parentales nous aidaient à repenser notre posture managériale ?

Être parent et être manager n’ont évidemment pas le même objectif, ni le même cadre, ni la même relation. Pourtant, ces deux postures ont un point commun essentiel : nous avons la responsabilité d’accompagner quelqu’un qui doit progressivement devenir autonome.

Un enfant a besoin d’un adulte pour grandir. Un collaborateur a besoin d’un manager pour développer ses compétences, prendre sa place et gagner en autonomie.

Dans les deux cas, le défi est subtil : être suffisamment présent sans être envahissant, poser un cadre sans enfermer, soutenir sans faire à la place de l’autre.

L'article en résumé

Accompagner ses collaborateurs ne signifie pas faire à leur place. Un management qui favorise l’autonomie repose sur trois leviers essentiels :

• Mieux se connaître pour comprendre ses réactions, ses croyances et ses habitudes managériales.
• Communiquer autrement grâce à l’écoute, à la formulation des besoins et à des attentes clairement exprimées.
• Trouver sa juste posture pour soutenir ses collaborateurs, leur laisser de la liberté et leur permettre de développer leurs compétences.

L’objectif ? Créer un cadre suffisamment sécurisant pour que chacun puisse progresser, prendre des initiatives et gagner en autonomie.La connaissance de soi, la communication non violente (CNV) et le coaching de dirigeant sont autant de pistes pour faire évoluer sa pratique du management.

Mes activités de formatrice en communication non violente, en relations humaines et en management, ainsi que mes études en psychologie, m’amènent régulièrement à explorer ce parallèle. Trois concepts me semblent particulièrement éclairants pour mieux comprendre notre posture managériale et faire évoluer nos pratiques.

1. Mieux se connaître pour comprendre ses réactions en tant que manager

Nous n’arrivons jamais totalement neutres dans une situation professionnelle. Notre histoire, nos expériences, nos croyances et les différents rôles que nous occupons influencent notre manière de percevoir les événements et d’agir.

La psychologue Patricia Linville a notamment développé le concept de complexité du soi : notre identité se compose de plusieurs facettes, associées à nos rôles, nos expériences et nos appartenances.

Nous pouvons être à la fois parent, professionnel, conjoint, ami, enfant de nos propres parents, collègue ou manager. 

Et chacune de ces facettes peut être activée selon les situations.

Le psychologue Hazel Markus, de son côté, a largement travaillé sur les représentations de soi : la manière dont nous nous percevons influence notre manière d’interpréter les situations et d’agir.

Pourquoi est-ce intéressant pour le manager ?

Quand nos croyances influencent notre management

Prenons quelques exemples.

Un manager peut avoir appris que prendre ses responsabilités signifie tout contrôler. Un autre peut penser qu’être apprécié implique de satisfaire les attentes de chacun. Un troisième peut considérer que montrer ses émotions est un signe de faiblesse.

Ces croyances ne sont pas nécessairement problématiques en toutes circonstances. Mais elles peuvent devenir contre-productives lorsqu’elles nous empêchent de nous adapter à une situation.

Un collaborateur rencontre une difficulté ? Le manager qui associe responsabilité et contrôle risque de reprendre immédiatement le dossier. Celui qui cherche avant tout à être apprécié peut hésiter à poser une limite ou à formuler un retour difficile.

Dans les deux cas, ce n’est pas uniquement la situation présente qui guide la réaction : ce sont aussi des mécanismes plus personnels.

La parentalité peut faire apparaître des mécanismes similaires. Nous pouvons reproduire des comportements hérités de notre propre histoire ou chercher à offrir à nos enfants ce qui nous a manqué.

La question devient alors moins : « Quelle est la bonne réaction ? » que :

« Qu’est-ce que cette situation vient toucher chez moi ? »

Prendre le temps de se poser cette question permet de distinguer ce qui relève réellement de la situation, de nos responsabilités et de nos propres réactions.

C’est une première étape pour développer une posture managériale plus consciente et plus ajustée.

2. Trouver sa juste place : le manager n’a pas besoin d’être parfait

Dans ses travaux, le pédiatre et psychanalyste Donald Winnicott développe le concept de “mère suffisamment bonne” (good enough mother).

L’idée est simple : un enfant n’a pas besoin d’un parent parfait. Il a besoin d’un environnement suffisamment sécurisant et fiable pour expérimenter, apprendre, se différencier et devenir progressivement autonome.

Cette réflexion peut éclairer la posture managériale.

Un manager n’a pas besoin d’avoir toujours la bonne réponse, de tout maîtriser ou d’éviter toutes les difficultés à son équipe. Il doit avant tout créer les conditions permettant à ses collaborateurs de travailler, d’apprendre et de progresser.

Comme le parent suffisamment bon, il peut dire :

« Je suis là. »

Mais aussi :

« Je te laisse essayer. »

Et parfois :

« Tu vas te tromper. Et ce n’est pas grave. »

Le piège ou risque de vouloir être super-manager

Dans le management comme dans la parentalité, une intention positive peut devenir contre-productive.

• Le parent veut protéger son enfant : il fait à sa place.
• Le manager veut aider son collaborateur : il reprend le dossier.

• Le parent veut éviter l’échec : il intervient avant même que son enfant ait essayé.
• Le manager veut garantir la réussite : il contrôle chaque étape.

• Le parent veut éviter la frustration : il cherche à résoudre chaque difficulté.
• Le manager veut préserver son équipe : il prend toutes les décisions difficiles à sa place.

Dans chaque situation, l'intention est compréhensible. Mais à terme, le message implicite peut devenir : « Je ne suis pas certain que tu sois capable de le faire. Alors, je vais m’en charger. »

Paradoxalement, vouloir trop bien faire peut empêcher l’autre de développer ses compétences et sa confiance. Ce qui partait d’une intention de protection peut freiner l’autonomie.

Accompagner sans contrôler

Trouver sa juste place consiste à être suffisamment présent pour sécuriser et soutenir, tout en laissant à l’autre l’espace nécessaire pour expérimenter.

Cela peut se traduire par des gestes simples :

• Clarifier les objectifs et les attentes sans imposer systématiquement la méthode.
• Donner les moyens de réussir plutôt que fournir immédiatement la solution.
• Accepter qu’une personne puisse se tromper dans un cadre adapté.
• Ajuster son niveau d’accompagnement à l’expérience et aux compétences du collaborateur.
• Reconnaître que l’on peut ne pas avoir toutes les réponses.

Le rôle du manager n’est donc pas de supprimer toutes les difficultés, mais de créer les conditions pour que son équipe puisse les traverser.

Cela demande de trouver un équilibre entre le cadre et la liberté, entre le soutien et la responsabilité, entre la présence et le lâcher-prise.

3. Prendre soin de son équipe pour développer l’autonomie

Le troisième concept est celui du care, que l’on peut traduire, imparfaitement, par « prendre soin ».

Dans une relation d’accompagnement, prendre soin signifie être attentif aux besoins, aux ressources, aux difficultés et au rythme de l’autre, sans perdre de vue son développement et son autonomie.

Un enfant a besoin d’un accompagnement important lorsqu’il est petit. À mesure qu’il grandit, cet accompagnement évolue : le parent laisse davantage de place à l'expérimentation et à la prise d'initiative.

Le management repose sur une logique comparable.

Un nouveau collaborateur a généralement besoin d’un cadre précis, de repères et d'un accompagnement régulier. Avec l’expérience, il peut progressivement prendre davantage de responsabilités et agir de manière plus autonome.

Accompagner efficacement, ce n’est pas maintenir le même niveau d’aide dans la durée. C’est adapter son soutien à ce dont l’autre a réellement besoin.

Devenir un manager qui rend les autres capables

Un manager peut devenir indispensable parce qu’il centralise les décisions, contrôle chaque action et apporte systématiquement les réponses.

Il peut aussi devenir précieux parce qu’il permet à son équipe de développer ses compétences, de prendre des initiatives et de résoudre ses propres problèmes.

Dans le premier cas, la relation repose sur la dépendance :

« Demande-moi, je te dirai quoi faire. »

Dans le second, elle favorise l’autonomie :

« Je vais t’aider à trouver comment faire. »

Cette différence est essentielle. L’objectif n’est pas de laisser les collaborateurs se débrouiller seuls, ni de supprimer tout accompagnement. Il s’agit de leur donner les ressources nécessaires pour qu’ils puissent progressivement prendre leur part de responsabilité et développer leur autonomie.

Cela suppose également de savoir poser des limites, clarifier les responsabilités et accepter que chacun puisse avoir une manière différente de parvenir au résultat attendu.

Pour le manager, l’enjeu est de passer d’une posture de contrôle à une posture d’accompagnement, sans renoncer à son rôle ni à ses responsabilités.

C’est là que les pratiques de communication non violente peuvent être particulièrement utiles.

4. Communication non violente : comment accompagner sans faire à la place ?

Développer l’autonomie ne repose pas uniquement sur une intention ou un changement de posture. Cela demande aussi des compétences relationnelles concrètes.

La communication non violente (CNV) peut notamment aider à mieux comprendre les situations, à exprimer ses attentes et à construire des relations professionnelles plus constructives.

Dans le quotidien managérial, cela peut passer par plusieurs pratiques :

• Écouter avant de chercher une solution. Un collaborateur qui expose une difficulté n’attend pas nécessairement que son manager résolve immédiatement son problème.
• Décrire les faits sans juger. Cela permet de parler d’une situation précise plutôt que de réduire une personne à un comportement.
• Identifier les besoins et les attentes. Une incompréhension peut parfois être liée à des priorités différentes ou à un cadre insuffisamment explicite.
• Poser des questions plutôt que donner systématiquement des conseils. « Comment envisages-tu de résoudre cette difficulté ? » peut aider un collaborateur à mobiliser ses propres ressources.
• Formuler clairement ses demandes et ses limites. Accompagner ne signifie pas tout accepter, mais rendre les attentes compréhensibles et explicites.

Ces pratiques ne garantissent pas que chaque échange sera simple. Elles offrent néanmoins des repères pour aborder les désaccords, les difficultés et les besoins de chacun avec davantage de clarté.

Elles permettent aussi de maintenir un équilibre essentiel : être à l’écoute de l’autre sans prendre en charge ses choix, ses décisions ou l'ensemble de ses résultats.

5. Le coaching de dirigeant : prendre du recul sur sa posture managériale

Connaître ses mécanismes, ajuster sa posture et développer ses compétences relationnelles sont des leviers complémentaires. Mais leur mise en pratique peut être difficile lorsque l'on est directement impliqué dans les situations.

Le quotidien d'un dirigeant est souvent rythmé par les décisions à prendre, les problèmes à résoudre et les responsabilités à assumer. Cette pression peut renforcer les réflexes de contrôle et laisser peu de place au recul.

Prendre le temps d'interroger sa manière de manager permet pourtant d'ouvrir de nouvelles possibilités.

Quelques questions peuvent servir de point de départ :

• Est-ce que je laisse suffisamment d'autonomie à mes collaborateurs ?
• Dans quelles situations ai-je tendance à faire à leur place ?
• Qu'est-ce qui m'empêche parfois de déléguer ?
• Mon équipe dispose-t-elle d'un cadre suffisamment clair pour prendre des initiatives ?
• Comment puis-je accompagner la progression de mes collaborateurs sans devenir leur unique point de référence ?

Le coaching de dirigeant offre un espace pour explorer ces questions, prendre du recul sur ses pratiques et envisager des évolutions adaptées à son contexte professionnel.

Il ne s'agit pas d'appliquer une méthode universelle ni de renoncer à son rôle de décisionnaire. Il s'agit plutôt de mieux comprendre ses fonctionnements, d'identifier ses marges de progression et de faire évoluer sa posture en fonction de ses objectifs et des besoins de son équipe.

Manager, c’est aussi accepter de devenir moins indispensable

Le parallèle entre parentalité et management ne nous invite pas à « manager comme on élève ses enfants ». Les deux relations ont leurs objectifs, leurs cadres et leurs responsabilités propres.

Il nous invite plutôt à réfléchir à une question commune :

Comment accompagner quelqu’un sans l’empêcher de devenir autonome ?

Cela suppose de mieux se connaître pour comprendre ses réactions, de trouver sa juste place pour ne pas confondre aider et faire à la place, de prendre soin sans surprotéger et de poser un cadre suffisamment clair pour permettre à l’autre de progresser.

Cela suppose aussi d'accepter l'imperfection. Ni le parent ni le manager ne peuvent tout prévoir, tout contrôler ou éviter toutes les erreurs.

Finalement, la réussite d'un accompagnement se mesure parfois à notre capacité à devenir moins nécessaires.

Un enfant qui grandit n'a plus besoin de ses parents de la même manière. Un collaborateur qui progresse n'a plus besoin de son manager de la même manière.

Et c'est plutôt une bonne nouvelle.

Car le rôle d'un accompagnant n'est pas de créer de la dépendance, mais de permettre à l'autre de développer ses propres ressources et de prendre progressivement sa place.

C’est là, à mon sens, que se situe une posture managériale réellement au service du développement de l’autre.

Pour aller plus loin

Faire évoluer sa posture managériale peut commencer par plusieurs démarches complémentaires dispensées par Andaré Conseil :

• Mieux se connaître pour comprendre ses réactions, ses croyances et ses habitudes.
• Se former à la communication non violente pour développer une communication plus consciente et constructive.
• Être accompagné en coaching de dirigeant pour prendre du recul sur ses pratiques, sur des situations et faire évoluer sa posture.